张健：中国大型企业数字化转型之路

招商局集团首席数字官(CDO)

[摘要]

进入数字时代，科学技术变革正推动产业由机器化、电力化、自动化全面迈入信息化、数字化与智能化。从过去50年互联网发展的历程来看，传统企业是缺席互联网上半场——消费互联网阶段的，但在下半场的产业互联网阶段，很可能依托其独特的产业资源地位、丰富的应用场景、深厚的行业知识和生态资源，成为主导力量。

招商局创立于1872年，是中国民族工商业的先驱，也是中国改革开放的先锋和“一带一路”的龙头，在数字化转型实践中也是国有大型企业数字化转型的样板。目前有三大业务块，一是综合交通，主要是包括港口、航运、物流、公路等，是全球最大吞吐量的港口运营商，也是中国最大的综合物流企业；二是，园区和房地产开发，如招商蛇口；第三，金融，如招商银行、招商证券等。其中，金融业务的数字化基础比较好，综合交通面对的数字化挑战最大。

数字化转型进程中，招商局集团集中体现了国有企业的优势，如规模庞大、产业丰富、产融结合等，也面临来自模式传统、总分双层、产业多元、数字化双模且差异巨大等特点带来的挑战。

最终在“招商局集团要以数字化和市场化双核驱动，加快转型，打造数字孪生的全新招商局，才能建成具有全球竞争力的世界一流企业”的思想指导下，确定了“1个愿景、3大路径、4个提升和5大支柱”的数字化战略。即：

1个愿景：2022年打造数字化招商局的目标，打造以数据为基础的产业互联网，综合运用互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等下一代信息技术，促进传统产业转型升级，带动新兴产业发展；

 3大路径：充分考虑发挥整体投资效率、协同价值和抢占技术高地的要求，在“集团统一规划和共享基础设施，各产业公司自主落地，总分之间分工协同”的整体数字化转型路径下，进一步规划处数字化转型的商业路径、技术路径和建设路径；

4个提升：以客户为中心，以价值创造为目的，提升线上客户经营能力，提升生产运营的能力，提升公司内部管理效率，培育产业互联网新模式。实现客户服务、生产运营、内部管理和生态模式的数字化，并支撑二级板块转型升级；

 5大支柱：即招商云平台、大数据平台、数据治理体系、招商随行工作协同平台和商业智能分析平台。发挥大型集团的整体生态优势，以统一的招商云和大数据湖共享基础设施，支持有招商局特色的产业互联网平台建设，以二级公司为数字化转型主体，以四领域数字化为建设重点提升各产业板块的经营水平和竞争能力，最终实现数字化招商局的目标。

此外，招商局集团在数字化转型落地时特备关注“四融合”，即IT技术和业务经营的融合、IT人员和业务管理人员的融合、IT系统开发和管理流程改造的融合、总部IT和基础设施能力与二级公司数字化应用场景的融合。

整个数字化招商局的转型，是任重而道远的，我们认为现在还远没有到成功，在全球范围内传统大型企业的数字化转型也是没有对标模式的，包括美国GE的数字化转型也还没成功。所以在这方面，我们也愿意向各位专家一起多学习，我们也希望各位能够参与到数字化招商局的建设，能够各种形式的来合作。

[速记稿]

在互联网50周年这个特别的日子，能跟各位互联网的先驱和专家们一起交流，对我来说非常荣幸。招商局是一个大型的以传统产业为主的企业，在过往互联网的发展上，是得益者，当然我们不是领军者。但在下一步产业互联网时代，我们有更宏伟的规划。

欢迎大家来前海，从另外一个角度来说，招商局也算半个东道主。大家来看“前海蛇口自贸区”，招商局1978年二次腾飞，从蛇口来的。前海也是招商局早年在这里大量填海建码头仓储。我们可能是除了深圳市政府以外最大的地主，在这里大概有几平方公里，和前海管委会共同开发前海。

招商局的数字化，我们总的认识或者建设目标，希望构建一个“数字孪生”全新的招商局。“数字孪生”本来是工程仿真学概念，但我们希望把它扩充一下，希望把物理世界和人类社会全面连接，并且以数字驱动来运行，来建立这种虚拟空间。对招商局来说，我们希望用广泛的连接，特别是以物联网通信为主，把我们的运营设备设施用无所不在的软件，把我们企业的经营、管理全面数字化。我们有一个说法，“用软件重构企业，用数据驱动经营，建立一个全新的数字化招商局。”

在招商局内部，我们对这个的理解，可以举一个例子。

招商银行是招商局旗下一个企业，大家对银行传统的理解是我们有很多网点和柜面服务的员工。招商银行是中国最优秀的银行之一，也是最佳零售银行，我们有2000多个物理网点，大概有3万人在为客户提供现场的服务。但我们平均每一个网点，去年人员只有100个客户，进入网点来服务。但我们的手机银行每天有1420万用户办理银行业务。事实上物理招商银行，我们投入了很多，但实际上真正在起运行的是虚拟的招商银行。那个招商银行完全是靠软件、靠连接、靠数据驱动。我们更多人认识招商银行是通过一个虚拟的孪生的招商银行，在利用它的服务。

再比如说我们讲会展，最近招商局刚刚完成了大空港的国际会展中心，在机场旁边，有50万平方米展览空间。上个月已经开展。这里大概布置了9000多个摄像头，9000多个门禁，传感器3万多个。有一个物理的会展，但要管理这样一个物理空间，更多需要数据和软件驱动管理。否则上万个摄像头，根本没有办法处理信息量。另外，我们也希望我们的会展不仅是一个物理的会展，还能够建立另外一个虚拟的跟它并行的会展，而且是永不落幕的。我们认为传统上的产业，利用互联网、数字化，会进入一个新的阶段。

刚才方教授说了，招商局1872年成立，那时候成立是为了让中华民族赶上工业化。因为工业化推动了世界，中国落后了。所以当时引入了机器和工业。1978年招商局从香港回到蛇口，创办蛇口工业区，我们是想赶上电子化和电气化。本世纪，像招商局这样的企业，应该充分融入互联网和数字化，来找到新的发展机会。否则像这样一个百年的企业，会被时代（无论政治还是技术时代）淘汰的。

以前的消费互联网，传统企业是落伍的，是缺席的。但产业互联网时代，传统企业是有优势的，主要是在传统产业的地位、耕耘、知识和生态、生态的联系。

确定目标很重要，但一个大型传统的企业，特别是我们是国企，怎么做数字化转型，是有挑战的。

招商局1872年成立，现在相当于两个500强（招商局、招商银行）。总资产8万多亿，去年利润1500多亿，今年应该能达到1800亿的利润总额。下面三大板块：综合交通，主要是包括港口、航运、物流、公路，以综合交通为主。我们是全球最大吞吐量的港口运营商，也是中国最大的综合物流，包括航运等等，都是在世界处于前列的。对我们来说，综合交通板块的数字化转型，现在已经是面临很大的挑战，特别是在物流。第二，招商蛇口是做园区和房地产开发的。中国最赚钱的行业包括房地产，但房地产数字化做得不好，因为盖好就卖了，不需要数字化做管理。未来的房地产会变成以园区开发、运营、持有物业的经营，对它来说数字化压力和挑战就非常大。第三，金融。我们的数字化发展不错，特别是招商银行、招商证券。一会儿演讲的肖京总，平安保险原来也是招商局创办的，马明哲总原来就是招商局的干部，最后招商局慢慢退出。但像平安，也是在金融、数字化方面非常领先的，也是我们学习的榜样。

原来我们的数字化都是由各个产业板块或者机构独立做的。整个集团，并没有一个统一的数字化大的规划或者实施。但我们认为，像招商局这样的企业，面对产业互联网时代，如果不利用集团的整合优势打造生态，不利用集团数据的优势来汇集数据包括共享客户。我们认为招商局产业优势是发挥不出来的。我们确定了招商局数字化规划，通过集团总部来建立总的共享平台，推动整个板块的数字化。我们提出用市场化和数字化推动招商局未来30年的发展。

我们的希望是利用招商局的产业优势、金融优势，构建一个有招商局产业特色产业互联网的平台，不仅是在招商局内部，我们希望这个平台能够沿着产业链上下游和生态圈，对外延伸，能够走出中国产业互联网创新的道路。

对我们来说，我们决定的整个数字化招商局模式，首先是在最底层，这是由招商局集团总部来打造以招商云平台、大数据平台和数据治理为核心的总部平台基地。

在这上面（见PPT），我们建立两大垂直连接平台，体现总部对所有二级公司的管控，也就是财务、人事、办公等等，重点落在产业公司，形成产业板块的数字化转型，围绕客户服务、生产运营、内部管理、生态模式做具体的应用。这样可以解决一个特殊的问题，总部非常庞大，但总部不具备直接经营的能力。具体经营在各个产业公司，而且这些产业公司都是在行业内，在全球具有领先和有的带有主导地位的。

我们现在做的，首先是利用云技术给我们带来的机会，使得我们能够在总部打造基础共享平台，所以建立了招商云大平台。这个云是私有云为主的混合云，也是跟国内大型公有云连接，共同为各个板块提供服务。

大数据，汇集了招商局内部（除了招商银行，因为招商银行有监管要求）。汇聚了金融和所有产业板块的数据，形成集团共享数据资产，通过数据为整个产业提供服务。总部通过建立工作协同平台、商业智能分析平台，支持整个板块的应用和转型。

落地在各个产业公司，主要围绕这几方面做产业互联网、新模式的培养（见PPT）。

传统企业的互联网转型，我们面临最大的挑战，除了技术以外，我们认为技术还不完全构成主要的挑战，传统企业是传统模式、传统架构，包括人员观念的挑战。从技术上讲，招商局包括招商银行有规划，招商银行有一个董事会规定，每年营业收入的3.5%投入数字化。这样招商银行可以达到每年90亿左右。其他板块，希望能有60亿左右的投入，用3年时间把各个产业板块数字化，成为这个行业的领先者。钱相对会容易一些，但传统模式的改变，来支持数字化的运营，对我们是挑战，特别是对我们来说还有央企、国企制度上的问题。

刚才讲了数字化模式很重要，但对于我们来说，如何建立数字化招商局技术的体系和技术站，这是我们未来投入的主要方面。

对招商局来说，分基础层、中台层、应用层，首先是对云技术、5G技术，这是基础。我们希望这是我们搭建自己充分利用，有些技术是可以自控的。中台是大数据、人工智能、物联网，特别是对于实业产业来说，物联网的连接，是整个数字招商局的基础能力和平台。无论是港口、物流、园区等等，这些都是以物联网的连接为核心的。在上面，应用层利用区块链、VR/AR、边缘计算实现内部的打造。

具体的，在技术上重点是综合交通。我们认为综合交通面对互联网化和数字化挑战是最大的。比如我们的物流，希望利用招商局，现在在全球有几十个港口，围绕港口各类物流货运服务场景，非常深入，再加上船队等等。昨天平安跟我们讨论智慧物流和区块链海关通关便利化。我们认为我们的场景，可以和技术公司合作，打造中国贸易的便利化，提高综合效率，包括我们认为区块链是一个很好的技术，我们也在积极的尝试。

物联网的技术，我们现在在搭建一个统一物联网平台，也跟移动通信公司一起做这样一个安排。特别是中外运，中外运是中国最大的综合物流提供商，全球排第5位。但它现在面临纯粹的新的互联网化的物流冲击最大，我们希望用新技术把物流模式重新改变。

智慧港口，生产环节在打造无人的智慧码头，码头装卸过程、运输过程、堆场调节过程完全不用人，实现“黑灯工厂”，我们也可以“黑灯码头”，24小时作业不用人干预。

招商局有很强大的工业，是全球最大的钻井平台，包括油轮制造商。在油轮制造过程中，也投入团队基于5G和AR，做智能的生产。我们在总部搭建了一个科技公司，现在将近1000人。各个二级板块，有专门的IT团队和研究院。技术的问题，像招商局不可能把所有的技术都自己掌握。技术，一是自建，二是希望跟广大技术公司进行合作，来提供这种场景，合作引入最新的技术。

招商局还有一个金融优势，我们有创投和资本PE投资。招商资本现在管理2700亿总的资金进行投资，我们也是对外部创业公司或者技术公司进行投入，投资构建一个生态联盟，来获得更多技术，跟我们的主业服务。

整个数字化招商局的转型，是任重而道远的，我们也认为现在还远没有到成功，但确实传统大型企业，数字化转型是没有对标模式的。包括美国GE作为传统企业数字化转型的，但我们也没有看到它成功。所以在这方面，我们也愿意向各位专家一起多学习，我们也希望各位能够参与到数字化招商局的建设，能够各种形式的来合作。